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Todo profesional de marketing desea que en el mercado se dé la concurrencia idónea para poder así desarrollar las diferentes estrategias que hagan posicionar al producto y a la compañía en un lugar privilegiado. El consumidor está cada vez más formado y también informado y es más exigente, y con el incremento del nivel de vida, el deseo determina los hábitos de adquiere que por norma general prioriza el valor añadido de productos a su funcionalidad. Además, debemos tomar en consideración que en todo mercado competitivo existen una serie de grupos sociales, cuyas reacciones incidirán directamente en nuestros resultados. A continuación se señalan los más representados:

• Compradores o bien utilizadores de los productos comercializados por nuestra empresa.
• Compradores o bien utilizadores de los productos comercializados por las empresas de la competencia.
• Compradores o bien utilizadores potenciales que en la actualidad no consumen nuestros productos ni los de la competencia, cualquiera que sea la razón.
• Los no compradores absolutos del producto que, no obstante, pueden incidir en un instante determinado positiva o bien de forma negativa en su comercialización. Ejemplo: los ecologistas respecto a algunos productos industriales derivados del petróleo, etc.
• Los prescriptores o bien indicadores son aquellos que conociendo el producto pueden influir por diferentes motivos en la adquisición o no de un bien determinado. Ejemplo: directores de bancos respecto a determinados productos (seguros, Bolsa, inmobiliaria, etc.), profesores de golf con respecto al material usado (palos, pelotas, etc.).
• Los líderes de opinión son las personas que debido primordialmente a su posicionamiento y reconocimiento social pueden incidir fuertemente en la opinión general del mercado, según sea su inclinación hacia un determinado producto. Este tipo de personajes suelen ser empleados en el mundo de la comunicación y la publicidad para ayudar a sensibilizar a un determinado estrato social frente a una idea.

Una vez definidos los diferentes géneros de consumidores que existen teóricamente en el mercado, resulta conveniente hacer una reflexión sobre los resultados que se obtienen tanto de los llamados «clientes satisfechos» como de los llamados por Peter Druker «clientes internos» que son todos aquellos que componen la plantilla de una compañía, en tanto que en los dos casos intervienen con fuerza en la comercialización de una compañía.

5.1. Géneros de clientes

El marketing actual se acentúa menos en la venta del producto y pone mayor énfasis en aprovechar la relación en el tiempo con el cliente del servicio, es decir, fidelizarlo. Aquí es donde el término de marketing relacional vuelve a adquirir importancia, en tanto que trata de establecer una relación rentable entre cliente y empresa. Pero para esto resulta necesario conocer lo mejor posible al cliente y así poder adecuar nuestra oferta a sus necesidades. En un principio he valorado traer a este apartado 2 clasificaciones diferentes, si bien soy siendo consciente de que el mercado puede ofrecernos un gran número de ellas.

A continuación indico en una matriz de trabajo los diferentes géneros de clientes del servicio que existen por nivel de fidelidad, en base al grado de satisfacción y lealtad que sostienen con nuestros productos.

Nivel de fidelidad

Bajo

Alto

• Opositor. Busca alternativas a nuestro servicio. Descontento. Generador de publicidad negativa que puede destruir el mejor marketing.
• Mercenario. Entra y sale de nuestro negocio, sin ningún compromiso. Al menos no habla de nosotros.
• Cautivo. Descontento. Atrapado, no puede cambiar o le resulta costoso. Es un vengativo opositor en potencia.
• Prescriptor. Alto grado de satisfacción. Fiel. Amigo y prescriptor de la compañía. Un buen complemento de nuestro marketing.

Por nivel de adquiere los clientes del servicio pueden clasificarse de la siguiente forma:

• 
  Low cost.El objetivo del comprador
  low costes ahorrar todo lo que pueda. Se les identifica porque son compradores frecuentes, con cestas pequeñas y dominan el arte de descubrir los costos más bajos. Su producto preferido, las marcas del distribuidor.
• Cestas pequeñas
  .Definitivamente, es un perfil en auge. Compradores que viven solos, en viviendas de reducidas dimensiones, con escasos guardarropas y neveras pequeñas. Hacen pocas compras por obligación, porque no les cabe más en la despensa.
• Adictos a las compras
  .No pueden evitarlo, adquirir es su mayor placer y son los que más gastan. Son parejas jóvenes con hijos de mediana edad. Viven en las ciudades de más de 100.000 habitantes y en las grandes áreas metropolitanas.
• Pragmáticos
  .Hacen la compra porque la nevera no puede quedar vacía, mas adquieren solo lo preciso. Procuran las marcas de siempre y en todo momento, las que conocen y saben que no le acarrearán inconvenientes. Reclaman, ante todo, una compra fácil.
• Tradicional
  .Llama a los tenderos por su nombre de pila. Le agrada charlar con ellos, pasearse, comentar la jugada y que los dependientes le mimen. Asisten a tiendas especializadas y realizan compras elevadas. Más que comprar, pasan la tarde.
• Compra de barrio
  .Sea lo que sea, que quede cerca de casa. Acostumbra a ir a las tiendas muy a menudo, pero realiza compras muy reducidas. No es un gran previsor: cuando falta algo, sale a comprarlo sin pensar en lo que pueda faltar mañana.
• Multiestablecimientos
  .No les importa dónde comprar: son infieles por necesidad. Se consideran innovadores pues les gusta probar marcas nuevas, tiendas nuevas. No se casan con nadie: son altamente sensibles a las promociones de los productos.
• Hipercarros. El propósito es completar la despensa. No tienen tiempo y concentran una gran parte de su adquiere en los fines de semana. Son los que menos veces comprarán al año. Mas cuando lo hacen lo más normal es que los carros pasen por caja completamente llenos.

5.2. El valor del cliente

Existe una cierta confusión entre las personas de la empresa, que reciben mensajes contradictorios. drupal seo , les dicen que hay que tratar a todos y cada uno de los clientes del servicio igual. Por otro, les están diciendo que hay que segmentar la base de clientes del servicio para identificar a los más importantes y centrarse en ellos.

Incluso algunas empresas instalan aplicaciones informáticas muy potentes y complejas pensando que son la solución para eliminar esta confusión y así orientar a sus empleados; mas estas expectativas, según nos prueban muchos estudios empíricos, no se alcanzan, creando mayor nivel de frustración en todos y comenzando la búsqueda de responsables, y qué más fácil que inculpar a la herramienta, que no puede protestar.

El problema no se encuentra en la disfunción de la herramienta puesto que la mayoría de ellas marchan muy adecuadamente y pueden ser una ayuda magnífica para todas y cada una de las compañías que de verdad quieran fidelizar a sus clientes valiosos; la solución debemos encontrarla actuando en el origen, esto es, la desorientación del trabajador. No podemos resolverlo actuando sobre los efectos puesto que esto nos lleva a una dinámica reactiva continua, donde lejísimos de producir valor, razón de ser de la empresa, solo nos produce un consumo excesivo de recursos y la pertinente frustración de clientes, empleados, directivos y accionistas.

La situación por lo tanto se puede resumir en que tenemos la intención y las herramientas para lograr la lealtad de los clientes valiosos, mas existe una desorientación sobre cómo y sobre quién actuar.

Lo primero que debemos hacer es ser precisos en la comunicación cara los colaboradores, auténticos pilares de la fidelización de los clientes; hay que quitar las posibles contradicciones. Así, cuando se dice que hay que tratar a todos y cada uno de los clientes por igual, creo que habría que matizar el mensaje para crear una auténtica cultura sobre la que edificar el proceso de fidelización de los clientes del servicio, siendo el mensaje que hay que tratar correctamente, profesional y cálida a todos y cada uno de los clientes del servicio, mas hay que reservar los recursos suficientes como para dar un trato preferente a los clientes más valiosos.

Una vez inculcada esta base cultural en la compañía lo que se ha de hacer a continuación es orientar a los empleados sobre quiénes son esos clientes valiosos, cómo identificarlos, cómo saber quiénes son.

Por ello debe distinguirse entre valor del cliente y rentabilidad del cliente del servicio. La mayoría de las compañías que secciona a sus clientes lo hacen por criterios de rentabilidad individual, de tal forma que cuando se plantean los programas de fidelización, los esfuerzos se centran en los clientes que hacen más transacciones y de más volumen. En principio no parece que sea incorrecto, mas si pensamos en los objetivos reales de la fidelización, vamos a llegar a la conclusión de que puede ser un error, o más bien que hay que matizar el criterio de segmentación.

El cliente del servicio no puede ser considerado de forma individual. Todo cliente se relaciona con otros que son como él y en consecuencia que pueden ser potenciales clientes del servicio de nuestra empresa, y en esa relación, comenta las bondades y las frustraciones de sus relaciones profesionales, personales y comerciales con lo que puede influir en las resoluciones de los que se relacionan con él, algo que las compañías tienen que estimar y aprender a valorar, para tomar resoluciones cada vez más precisas.

Muchas empresas actúan todavía en base a criterios trasnochados en los que se considera solo el nivel de ingresos que genera el usuario y preparan programas que llaman «de fidelización», premiando a los que más ingresos generan sin tomar en consideración los costos en los que incurre la empresa para conseguirlos y consecuentemente se da, más veces de lo que muchos piensan, la paradoja de que se premia a alguien que genera pérdidas.

Cuando las empresas piensan con mentalidad profesional del siglo XX, empiezan por valorar la inversión que han tenido que realizar para conseguir un cliente, en suma, cuánto es el coste de adquisición de un cliente del servicio y luego preparan una cuenta de resultados individual de ese cliente del servicio, teniendo en cuenta los ingresos que genera y los costos en los que hay que incurrir para conseguirlo y satisfacer sus necesidades y a partir de aquí preparan sus programas de fidelización, premiando a los que más beneficios individuales les producen.

No cabe duda de que es una mejora, mas el mercado y la tipología de los clientes del siglo XXI exige algo más, que no es otra cosa que considerar al cliente del servicio en toda su magnitud, con miras amplias, considerando al usuario como un ser social, esto es que se relaciona y también influye en otros de su entorno.

Aquí es donde los criterios extensos de valor del cliente del servicio cobran su auténtica importancia. Cuando estamos valorando a un cliente no solo tenemos que contemplarle a él como ser individual, aunque tenemos que tratarlo tal y como si fuera el único cliente, tenemos que evaluarlo por la suma de las ventajas directos que nos genera más los beneficios indirectos que también nos genera, fruto de su capacidad de influir en su ambiente. Debemos valorarlo como suma de su rentabilidad y de su prescripción efectiva y todo ello multiplicado por el número de años durante los que estimamos va a actuar como cliente del servicio activo.

5.3. Segmentación de clientes del servicio. Clasificación ABC

La segmentación de mercados es un proceso consistente en dividir un mercado en grupos uniformes más pequeños que tengan en común una serie de características o bien variedades que de alguna manera puedan influir en su comportamiento de adquiere. De ahí que podamos dividirlo en base a variables geográficas, demográficas, de conducta, etc.

Sin embargo, deseo entrar en una segmentación de clientes mucho más operativa para cualquier tipo de empresa. Estoy haciendo ver la utilidad de la Ley de Pareto, en donde el veinte por ciento de nuestros clientes facturan aproximadamente el ochenta por ciento de las ventas de nuestra compañía y, por tanto, el trato y atención que se debe prestar a este selectivo modelo de clientes del servicio debe ser «diferente».

Una segmentación ABC es una forma estratégica de conocer a los clientes del servicio para así poder ahondar y obtener el máximo aprovechamiento de exactamente los mismos.

• Clientes A: son los mejores clientes que acumulando sus ventas llegan hasta el 20 por cien de la venta total de la compañía. Generalmente son un número reducido.
• Clientes B: son aquellos clientes del servicio que amontonan sus ventas entre el 20 por cien y el 50 por cien . Con este segmento hay que intentar sostenerlos y hacer lo posible para pasarlos a A. diseño email marketing /li>
  
• Clientes C. Son el resto de clientes del servicio y generalmente son muy numerosos y su grado de confianza es menor.

Para tener un conocimiento más real de cómo hacer una segmentación ABC, incluimos a continuación una tabla modelo en donde se recogen las variables que nos van a permitir efectuarlo.

Porcentaje

de ventas

acumuladas

En esta tabla, que está realizada sobre un caso real, observamos que tenemos 53 clientes del servicio sobre los que trabajar, si bien prioricemos el hacerlo con los A y B, puesto que si se pierden nos afecta en mayor medida que los que denominábamos «resto de clientes» se vayan a la competencia.

5.4. El conocimiento del usuario como ventaja competitiva

Por ello, las compañías competitivas reúnen la máxima información posible sobre sus clientes para progresar los servicios que presta a estos y diferenciarse de la competencia. Recientes estudios confirman que las empresas se centran en fidelizar al cliente del servicio, desatendiendo la gestión y experiencias que el cliente tiene frente al proceso de compra. Por este motivo, es indispensable identificar en la cadena de compra los «momentos de la verdad», esto es, qué situaciones le son favorables al cliente para decidir la adquisición del producto.

De ahí que en el neuromarketing se haya comenzado a identificar este proceso como el viaje que realiza el cliente del servicio hasta concluir la adquisición. Para ello, la neurociencia nos ayuda a cambiar nuestros pensamientos con cada nueva experiencia siendo sus primordiales ingredientes la información y el conocimiento.

La recopilación de la información sobre los clientes se puede clasificar en 3 categorías: básica, conductual y de valor añadido. La información básica es la que se pide al cliente del servicio al efectuarle una venta. Mediante la utilización de una tarjeta de fidelización las compañías pueden realizar un seguimiento de las compras recientes, la frecuencia con que lo hace, por qué importe. Esto deja diferenciar a la base de clientes según las ventajas que generan o las visitas que efectúan, y en consecuencia hacer las estrategias de marketing que se consideren oportunas.

Hay una segunda categoría de clientes del servicio que es el que hemos llamado conductual o forma de comportarse del cliente del servicio, y se pueden compilar datos abiertamente a través de cuestionarios o segmentación de la información de que se dispone.

La tercera categoría, que es la información de valor añadido, es la que se intercambia, es decir, las empresas aprenden sobre sus clientes del servicio conforme la relación entre los dos se vuelve más estrecha. Una efectiva petición de información sobre el usuario agiliza el proceso de adquisición, esto es, debe haber un diálogo usual y respetuoso con ellos primordialmente a través de internet. Los clientes volcarán bastante información siempre que estimen que la información que aportan enriquece y valora el producto o para lo que se ha hecho: el cliente quiere ver resultados y eso es realmente esencial.

5.4.1. Información de valor añadido: ¿cómo empezar?

Preguntas que hay que formularse

Las contestaciones incluyen...

1. ¿Qué información se compendia en nuestros días?

Dónde se recopila en nuestros días la información sobre los clientes, dónde se encuentra y si es exhaustiva.

2. ¿Se dispone de los sistemas precisos para reunir información de valor añadido?

Los sistemas tecnológicos precisos para consolidar la información sobre los clientes del servicio y el personal responsable de gestionar la relación con el usuario y comunicar las ventajas de la información.

3. ¿Con qué clientes se debería empezar?

Los clientes del servicio que más gastan, los más frecuentes o aquellos con los que existe más afinidad.

4. ¿Cómo se muestra el reconocimiento a los clientes?

Cuándo se notifica a los clientes del servicio de las mejoras en los productos, de qué modo ha contribuido su
feedbacky qué forma adopta esta comunicación.

5.5. Director de clientes

Debido al cada vez mayor estrellato del cliente, las compañías han empezado a crear esta figu- ra que debe ser la cara de la organización y de la compañía para sus clientes del servicio. Es el interlocutor que está para construir satisfactoriamente y fomentar la fidelización a todos los niveles, es decir, dar respuestas y soluciones a las necesidades explícitas del cliente. De entrada, debe contar con inventiva y también inno- vación, tener una sensibilidad singular para comprender lo que los clientes del servicio necesitan y tener la capacidad de poder traducirlo en recomendaciones claras a los departamentos de I+D+i. Por ello, su perfil profe- sional debe reunir:

• Visión de negocio. Debe tener la capacidad de anticiparse a lo que pueda acontecer en el mer- cado y, por consiguiente, saber descubrir nuevos nichos.
• Solidez, confianza y seguridad. El directivo de clientes debe tener sólidos conocimientos en las diferentes áreas de la organización bajo una visión estratégica.
• Marketing. Es una de las principales áreas de conocimiento que debe tener el directivo de clientes, en tanto que debe conocer en profundidad al cliente y debe saber cómo comunicarse con él, así como saber cómo presentar el producto o servicio que requiere. Cuando esto se ha efectuado, debe tener el
  feedbacksuficiente para aportar a la empresa las diferentes áreas de mejora. Su cultura sobre internet y nuevas tecnologías debe ser elevada.
• Liderazgo y carisma. Y, por último, ha de saber actuar como conductor líder dentro y fuera de la organización, por lo que se precisa que aporte confianza y transparencia en su gestión.